(…) Strategia przywództwa kosztowego umożliwia konkurowanie ceną, jak również podwyższaniem jakości bez konieczności podnoszenia cen. Możliwość uzyskania kosztowej przewagi nad konkurentami jest jednak związana z licznymi warunkami. Wymaga intensywnego inwestowania, w celu nadążania za postępem technologicznym przy uwzględnieniu optymalnej, z punktu widzenia kosztów, skali działalności. Wiąże się z tym konieczność zapewnienia odpowiednio dużego rynku zbytu.
Alternatywą przywództwa kosztowego jest zróżnicowanie oferty w stosunku do konkurentów w celu zwrócenia uwagi nabywcy na jej unikalność. Wyróżnianie może przybierać wiele form: wzór wyrobu, wizerunek marki, technologia, cechy wyrobu, usługi posprzedażowe, sieć dystrybutorów itd. Dzięki temu istnieje możliwość wzrostu sprzedaży, przy równoczesnym uzyskaniu korzystniejszej ceny. W zależności od stopnia rozwoju rynku różnicowanie może odbywać się przy wykorzystaniu różnych metod zaczerpniętych z zasobów marketingu. W początkowej fazie rozwoju rynku jest to najczęściej tworzenie kolejnych odmian tego samego produktu przeznaczonego dla całego rynku. W fazie wzrostu i dojrzewania rynku, w miarę zaostrzania się konkurencji, pojawiają się przesłanki dla różnicowania produktów w oparciu o segmentację. W końcu, w fazie dojrzałości i nasycenia rynku, sięga się po najbardziej precyzyjny instrument – plasowanie produktu.
Strategia koncentracji, czyli trzecia z wyróżnionych strategii konkurencji, polega na skupieniu wysiłków na wybranym fragmencie rynku (segment, produkt, rejon) w celu specjalizacji i uzyskania pozycji monopolistycznej. W skrajnym przypadku polega to na zajęciu tzw. niszy rynkowej, która zapewnia firmie stosunkowo bezpieczną pozycję z uwagi na brak miejsca dla ewentualnego konkurenta. Koncentracja jest więc dość szczególną strategią konkurowania. W istocie bowiem polega na unikaniu konfrontacji na całym rynku. Płaci się za to ograniczeniem możliwości rozwoju (można osiągnąć duży udział, ale tylko w ramach wybranego segmentu rynku) oraz większym zagrożeniem niestabilnością popytu.
Analizując różne możliwości budowania przewagi konkurencyjnej warto pamiętać, że oprócz cen, szeroko rozumianej jakości produktu oraz celowego ograniczania pola rynkowej konfrontacji, ważnymi czynnikami konkurencji są czas i lokalizacja. W przypadku małych przedsiębiorstw, które często nie mają możliwości osiągnięcia ani przewagi kosztowej, ani jakościowej, szansą na utrzymanie się na rynku bywa elastyczność działania i szybkość reakcji na zmieniające się potrzeby rynku. Z kolei w przypadku przedsiębiorstw handlowych i usługowych często głównym czynnikiem przewagi konkurencyjnej jest korzystne położenie sklepu lub zakładu pracy w stosunku do rozmieszczenia klientów.
Istotnym elementem strategii konkurowania, obok określenia podstawy budowania przewagi konkurencyjnej, jest określenie jej stylu. Cele konkurencji można bowiem realizować w różny sposób. Przejawia się to w ofensywnej lub defensywnej postawie względem konkurentów oraz w stosowaniu zwyczajowo przyjętych w danym środowisku sposobów konkurowania lub przeciwnie, przełamujących dotychczasowe zwyczaje.
Przydatne mogą okazać się również poznanie historii przedsiębiorstwa i odpowiedzi na fundamentalne pytania. Jaką wizję miał założyciel? Jakie wyroby i jacy klienci stworzyli przedsiębiorstwo? Patrząc wstecz można przeanalizować pierwotną strategię, aby stwierdzić, czy nadal zachowała ważność i jest spójna z dzisiejszymi metodami postępowania. Myślenie w taki sposób może doprowadzić do zaangażowania się w odnowienie strategii i odzyskanie tego, co ją wyróżniało. Takie wyzwanie może pobudzić do działania i przywrócić wiarę, potrzebną do dokonania niezbędnych zmian.